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用友张月强:组织韧性是企业应对商业环境不确定性、持续创新的根本 | 36氪专访

2022-02-25 企服
作者 | 王与桐、杜诗瑶 2021年11月26日,由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟主办,FESCO、用友网络科技股份有限公司、北京国华众联科技有限公司联合主办的2021(第14届)中国人力资源管理年会暨第1……

作者 | 王与桐、杜诗瑶

2021年11月26日,由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟主办,FESCO、用友网络科技股份有限公司、北京国华众联科技有限公司联合主办的2021(第14届)中国人力资源管理年会暨第11届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在中国人民大学老校区隆重召开。

在活动现场,采访了用友网络科技股份有限公司副总裁张月强。他从数字化转型的角度阐述了企业人力资源的升级和改变。他认为,组织韧性是企业应对数字时代商业环境复杂不确定性、保持持续创新赢得未来的根本。

人力资源管理者需要从原有职能导向升级为组织能力导向,重塑人才价值主张,系统构建人力资源数字化转型的思维与路径:1、从集团管控到组织进化的共享转型;2、从流程驱动到业务导向的机制创新;3、从职能导向到人才发展和文化引领;4、从技术平台到智能嵌入和数据赋能。用友DHR创新研发了人才画像、组织画像、智能分析等一系列数智人力解决方案,帮助企业人力资源从“因果分析”到“洞察未来”,实现智能嵌入与服务转型,提升员工满意度和组织运营效能。

以下是专访内容:

:月强总您好,您在国内外企业都有过丰富的从业经历,那么您觉得国内外企业经营方法论有哪些相通又有哪些区别较大的地方吗?

张月强:在改革开放初期,中国企业是向国外企业学习先进的管理经验,尤其是人力资源管理的实践经验。在经历过40年的改革开放之后,我们越来越多的发现中国企业在管理和实践上,某些局部创新已经超过全球同行甚至在引领全球企业的发展。所以这个时候我们再回头看,在打基础阶段,中国企业要向全球的一些领先企业学习;但是一旦进入到快速发展阶段或者腾飞阶段,更加依赖于我们企业自身的创新发展。比如我们随处可见的消费互联网是最典型的代表,各种购物十分便捷,因此消费互联网在国内的发展远远超过国外的发展。而这种差别必然会影响到我们的产业互联网,也就是企业服务这个领域。

当我们真正立足于企业客户需求,立足于客户商业模式的时候,愈加发现需要立足于我们本地的实践和创新。很多时候,外企偏向一种理性管理思维,也就是基于所有人严格合规性遵从的假设之上的,因此需要完全严格刚性的规范、完全严密的制度,但是在快速发展与变革的中国企业,我们更注重的是一种共同成长、深度参与的创新思维,其实我们更多的是需要培养人的主人翁意识。某种意义上,这与外企所倡导的纯粹的职业化有所区别。纯粹的职业化就是我今天把我的事情做完,就意味着我的职责完成了,这是典型的劳动者思维意识。而国内企业更多的强调员工既要有职业化的一面,还要有专业奋斗的一面。从企业视角来看,我们处在需要推进企业高质量发展的重要阶段,既要业务发展的跑得快又要组织发展的跑得稳。

:谈到近几年最热的企业数字化转型,从您丰富的HR行业服务实践经历来看,主要给企业带去哪些便捷?

张月强:这个问题其实我们已经做了丰富且深入的研究,人力资源管理现在的应用可以概括为三个核心层次:

第一,以提升组织运营效率和管理价值为导向的智能人力运营,举个最简单的例子——社保机器人,以前需要人力资源部安排专人去银行和社保报盘报税报社保,流程繁琐费时费力,现在引入智能化的工具包括报税机器人、社保机器人等,智能化的机器人代替人力做这件事情,既精准又高效;人力资源管理从业人员才有更多的精力聚焦在企业管理变革的目标绩效管理、招聘体系、学习体系、人才发展体系、组织发展等人力资源管理核心职能,才能更好的从企业战略和组织能力视角思考人资源管理的智能化运营,从而提升人力资源效能和组织效能。

第二,增强以员工体验为核心的的员工服务,其实这个在国内已经比较成熟了,比如说移动端的应用,APP的应用和各种社交的应用,以及工资条服务、全球发薪、共享服务等,本质上只要HR把这些工具应用到业务系统里,就会大幅度提高员工的满意度。

第三,激发以敏捷数据智能决策为基础的组织活力,其实就像我们上网购物一样,很多时候我们并不明确我们要买什么东西,但大数据精准推荐了相关产品恰恰是我们需要或者关注的。企业管理同样如此,我们并不能全面了解员工和未来企业的商业模式往哪发展,这个时候就要利用数据的力量,通过数据分析应用,提供建设性意见。因此我个人认为中国企业在数字化转型方面是占得先机的,原因在于我们围绕着人、围绕着HR、围绕着数据这三个不同维度,能够建立一个与原来功能导向系统完全不一样的思维。

:在用友服务的客户中,有没有令您印象深刻的案例是涉及他们为了数字化而做组织变革?

张月强:无论是大型的中央企业还是快速成长的中小企业,我们在服务于企业的数字化过程中,深刻体会到企业人力资源管理的的变革和创新突破。以一级央企中国南方航空为例,选择用友作为人力资源转型合作伙伴,并依托数字化技术推动内部管理的变革。中国南方航空的人员分布在全球各地,集中式的人力资源管理虽然业务效率和精准度有保障,但是无法提供及时、温馨的员工服务,因此员工的获得感并不高。中国南方航空利用数字化的手段将原有的人力资源管理职能封装成为一个个的产品服务提供给员工,并且设置专门的员工服务大厅,帮助员工解决关系自身的事务,员工遇到了任何人力资源相关的问题,可以在线上或现场的员工服务大厅去解决,让员工感受到极致的服务体验,提升员工获得感和满意度。数字化转型的同时对人力资源管理的工作做了很大的变革,以前人力资源管理是坐在自己办公室里等别人来找,现在变成了要走向一线,去员工服务大厅去帮人解决问题。

人力资源数字化不仅仅解决了员工服务的问题,更提升了人力资源管理的价值定位。像东风汽车这样的大型集团企业,利用数字化推动组织绩效管理的变革。我们知道以前组织绩效管理是一个讳莫如深的话题,很重要的原因是考核对象通常是高级管理者,还涉及到相关的利益分配问题,所以过去员工的绩效考核与员工的日常行为是脱节的。东风汽车集团采用数字化的手段,保证战略目标无衰减的到达员工个体,通过组织绩效、高管绩效、员工绩效和日常行为这样一个分解和关联过程,有效协同,进而形成一个有机整体。组织绩效管理的有效运转对人力资源管理的工作也是一个反向的变革促进,人力资源管理过去收集表格就可以,现在需要去牵引整个组织的发展,这就带来本质的不同。

:我了解用友其实最早是提供财务、ERP这些服务的,然后现在拓展到了HR这个领域,像你们这种从其他领域拓展过来,这个过程中你们觉得经验是可复制的吗?你们作为一个大公司在去拓展新业务的时候,组织方面会不会有所调整和配适?

张月强:首先我借此明确一下,用友的发展经历过三个不同的阶段:1.0阶段, 1988 年用友从财务软件做起,通过普及财务软件的应用,服务了中国数十万家企业和公共组织的会计电算化;2.0阶段,开始进入企业管理软件与服务领域,为中国及亚太地区客户提供 ERP 软件、集团管理软件、人力资源管理软件( e-HR )、客户关系管理软件 CRM )、小型企业管理软件,以及汽车行业、烟草行业、金融行业、财政及行政事业单位管理软件与服务、内部审计软件及服务,推动了企业和公共组织的管理进步;新的3.0阶段,通过构建和运营商业创新平台用友 BIP ,会同生态伙伴服务企业基于数智化的商业创新,目标是汇聚 10 万家生态伙伴、亿级社群个人,成就千万家数智企业。

用友的使命是用创想与技术推动商业和社会进步。因此,我们的定位非常明确,即服务于企业管理数智化,创新和运营高客户价值的产品与服务,帮助客户实现发展目标,进而推动商业和社会进步。在人力资源数智化业务,我们提供满足超大型规模企业应用的创新解决方案。在国务院国资委所属的中央企业为例,我们HR服务的客户超过30家,远远超过任何一家友商的服务数量。所以这回答了您的第一个问题,我们的业务拓展其实一直在这个方向发力。

对于您的第二个问题,我们的组织能力能不能够复制,既有其共性可推广的一面,又有其独特性的一面。一方面,企业服务的应用模式能够抽象升华为最佳实践,帮助更多的企业管理提升和效率提升;另一方面人力资源管理业务是针对“人”这一弹性空间巨大的企业资源提供服务,其不确定性、复杂性、多样性、易变性等特征决定了业务管理的独特性和难以复制。谈到能力结构,这几年我们在能力结构方面的调整。不仅仅是HR业务,整个用友也在做类似的调整。我们借助于这波信创机会,借助于这波中国企业发展壮大的机会,我们吸纳了特别多原来在全球知名咨询公司或者外企工作的人,他们具有思维广度,我们利用他们的思维广度来给客户提供更丰富的、更前瞻性的解决方案。同时,融合用友工作思维的深度和务实精神激发出创新的火花。目前在我的团队里面超过2/3的人是来自于外企咨询公司的,不乏原来在IBM、德勤、埃森哲、凯捷等工作的专家,还有我们的同行SAP、Oracle等。所以,我把两个方面结合,更好地服务包括央企在内的客户。一方面,我借鉴了原来用友在执行力、服务客户方面的优势,另一方面引进新人才,把广度做足。

我一直认为每一个组织都有它的能力边界,每一个人也有他的认知边界,我们要坚信必须不断的融合调整结构,才能保证组织的认知边界和能力边界得到持续的突破和提升。

:我们已经从一个e-HR的时代,到了如今被称为HR-SaaS的时代,有了这样的时代过渡,从您的感受来说,这二者的区别到底是什么?您觉得后者未来可能的发展方向是什么?

张月强:用友公司2018年初在业界率先提出DHR(数字人力)的概念,我们区分DHR与原来的e-HR主要是以下几个方面:一个方面e-HR是功能导向和部门的职能导向,也就是解决人力资源部门本身的信息化的需求的;而DHR更多的是组织导向和价值导向,是要解决人力资源管理,帮助企业提升组织效能和组织能力。第二个方面,本质的区别在于e-HR是业务驱动的,是满足人力资源部支撑整个企业人力资源管理工作;而DHR是数据驱动的,即要利用大量的数据手段去前瞻性的数据分析,去洞察未来和设计未来。我举个简单例子,以前在e-HR时代人力资源管理做绩效考核,需要把线下的绩效考核搬到线上,更好地提升效率,类似过去需要一个月干完的事现在一星期干完的效率提升是e-HR的核心价值;反观DHR,不仅仅系统的完成绩效管理业务,同时能够结合绩效数据展示、调整和完善绩优人才的人才画像,帮助企业在招聘、培训、梯队人才等方面更多关注有针对性的应用,甚至反向影响人力资源管理体系的变革与创新。

我们知道任何社会、任何群体都是破坏旧社会很容易,但是建设新社会不是那么容易的,所以DHR既能够分析过去,又能够洞察未来,最重要的可以设计未来。这是DHR跟e-HR的本质的区别。

:我可以这样理解吗?DHRe-HR并不是替换的关系,而是可以共存的关系。

张月强:是的,甚至DHR是建立在e-HR基础上的。如果没有基础的数据,做不了数据分析,基础的分析来自于业务及系统,也就是e-HR是DHR的基础。

:刚才您提到帮助央企国企进行数字化转型,在帮助他们转型的过程中,用友有没有总结出这些企业数字化转型具有什么共同点?

张月强:谢谢,这个问题很有意义。我们在服务众多央企的时候,我们总结了“12345全景图”的模型。

我们发现所有的数字化转型必须具备一种带有变革属性的、以业务视角为出发点的、关注业务产出的思维。以前的思维,即信息化思维,我们更多的是把线下的东西线上化。而现在是不一样的。我昨天拜访了一家央企,他们很清醒的认识自身仍处在信息化阶段,现有的应用纯粹是人力资源管理业务的数码化,因此实际的业务效率低,信息化之后效率只会更低。为什么呢?因为信息化之前是人为驱动,结果信息化之后,如果只是僵化的把原本需要人为驱动的流程不加优化原封不动照搬到线上,在缺少了原有的人为驱动后,相反线上线下都要重复执行一遍,所以事实上是更加落后的。因此数字化的本质第一点,我认为12345的“1”就是要从思维上认知数字化是具有一种变革的因素,是要借助于数字化的工具推动内部管理的变革,包括商业模式的变革。因此您看到大量的企业是把数字化上升到企业战略的高度,而不是单纯的站在业务支撑的角度,这是第一个思维的转变。

第二个我们观察到成功的人力资源数智化要从两个维度去考虑,第一个维度叫组织视角,第二个维度叫人才视角。以往我们做信息化的时候,更多的是只考虑人作为资源如何被有效管理的视角,而不是人才如何释放价值的视角。现在既要考虑组织视角,也就是部门或者业务的组织价值是什么,更要考虑人才视角。人力资源管理数字化的价值一定是组织能力的重构和组织能力的建设,这才是企业适应复杂多变环境的不败法宝,也是人力资源管理在数字化时代的价值本源。其次,刚才您也提到了新生代员工进入到职场的关注焦点是不一样的。70后80后可能能接受延迟幸福,90后更关注参与,而95后/00后可能更在乎即时激励,这些要从人才视角考虑问题,这个是一个比较大的变化。

第三个方面,人力资源管理数字化的三个维度:智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力,前面已经介绍的比较多了,简单总结就是从人力资源管理本身、员工服务视角和组织决策这三个不同的维度出发,系统思考和设计人力资源管理数字化转型的顶层设计,既要考虑利用数字化和智能化的工具提升人力资源的运营效率,又要从员工体验提升视角设计员工服务,同时更要从组织能力视角提升组织的结构效率和决策效率。

第四点是人力资源数字化的四个要素,我们要把人力资源管理数字化的关键策略定位为组织的进化、机制的创新、人才的发展和数据智能的应用。1、组织进化是目标,要保证我们的组织能够快速响应市场的变化,因此组织要足够敏捷,所以组织应当是一种具有进化性的组织;2、机制创新方面,无论是国央企的三项制度改革,还是快速成长企业的先进管理理念导入,我们都要用先进的人力资源管理的理念去支撑整个企业的发展;3、面向人的发展视角,把人作为激发组织活力的核心载体对待,用人才发展的视角思考人力资源管理;4、要结合数据智能应用,而不是单纯的功能导向,通过分布广泛的分析应用数据做出科学的决策。

第五个方面是人力资源数字化实现5大价值,从组织敏捷和持续进化、人才发展、文化引领、机制创新、体验卓越5个方面,实现企业组织能力的提升和员工体验的创新,帮助企业实现组织目标和个人价值实现的共荣。

:还想问您一个比较基础的问题,我们怎么去系统地理解人力资源的数字化转型的本质?

张月强:我个人认为我们要站在管理变革的视角去思考企业的组织能力的建设。管理变革的角度,也就是要打造一个适应未来商业环境的组织能力的视角,去反向倒推如何利用数字化的手段提升管理水平。比如说预测3年5年之后,可能大量人才是灵活用工的,社会化用工或者自由职业者,这个时候就要从现在开始构建一个数字化平台,以服务于3年、5年后大量的90 、95、00后进入职场。企业也不能停留在被动招聘的思维阶段,而是主动吸引的思维,所以现在开始就要把人力资源管理按照数字化的思想去构建,这是我理解的数字化转型的本质。

:这对于很多企业来说是不是有点难?

张月强:企业人力资源数字化的挑战和困难在于,企业从来没有停止过对战略的思考和挑战,没有任何一家企业可以不思考战略问题或者是长期不变的,所以战略是相对确定的。人力资源是企业战略的重要组成部分,同样也是相对稳定的,在此基础上的人力资源数字化尤其天然的挑战和困难。同时,既然企业的战略在不断的调整和迭代更新,基于持续创新迭代的人力资源数字化转型的规划是一个过程。以前思维方法是规划长周期、看短周期,现在我们要看长周期,因为长周期有些模糊的东西难以确定,短周期是能够找到很多确定因素的,这是两个思维模式的变化。

:您觉得数字时代的企业应该具备哪些组织能力?企业该怎么去获得这些能力?

张月强:首先现在是一个信息透明的时代,所以商业模式不再容易成为一个企业的商业机密。相反落实战略和商业模式的组织能力就显得十分关键。组织能力可以定义成4个方面:

第一,组织要具备持续进化的能力,组织要不断的进化来支撑企业的商业模式创新;

第二,组织要有强有力的人才团队去引领,我把它定义成人才发展,企业要具备不断的自我造血,不断的培养人才的能力;

第三,机制创新,无论是刚才提到的组织进化还是人才发展,其实都需要一些相应的机制去支撑,最直接的机制支撑就是是否允许一线听得到炮火的人来做决策?是否支持一线的信息能够第一时间准确的反馈到决策单元?是否与员工共同分享利益的机制等;

第四,数据智能,数据的话题是永恒的,我们把数据定位成企业的生产要素的时候,是否具备数据的加工处理分析能力、立足于数据去判断业务该如何推进、结合业务沉淀下的数据更好地支撑企业的发展,这是我定义的组织能力的四个维度。