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对话moody慈然:让一些人的狂热,变成更多人的喜欢

2022-06-21 创投
文丨陈之琰 编辑丨刘旌 当一个人自诩为“天生的创业者”时,难免会令人感到矫情。但在两个小时的采访过程中,大多数时间都表现得神采飞扬的慈然,谈起这个话题时却突然严肃了下来。 “有一天我做了个噩梦,梦到自己40……

文丨陈之琰

编辑丨刘旌

当一个人自诩为“天生的创业者”时,难免会令人感到矫情。但在两个小时的采访过程中,大多数时间都表现得神采飞扬的慈然,谈起这个话题时却突然严肃了下来。

“有一天我做了个噩梦,梦到自己40岁了没有工作,梦里的我第一时间想的不是去找什么工作,而是该创业做什么。”他放缓语速,向说道。

距离40岁,慈然还早。更准确地说,他至今连30岁都还差几个月。但作为彩瞳品牌moody的创始人,他带领的这家公司已经在过去三年里完成了6轮融资,去年交割的10亿人民币C轮,一度创下该行业最大的单笔融资。

他的野心显然不止于此。“组织管理力才是最核心的能力。”在接受采访时,慈然反复强调,一家消费品公司其实很难持续提供“我有他无”的产品,长期来看比拼的是“高效组织和高质量传递”。这才有可能让一家消费品牌公司免于爆品难续、青黄不接的窘境。一个颇有代表性的例证是,在彩瞳之外,这家年轻的公司已经推出了个护品牌pinpoint和墨镜品牌wave。

作为「X·36under36」的成员之一,我们认为慈然是一位拥有标本意义的“当代创业者”。相比通常认为“草根出身”、“白手起家”的前辈企业家们,这一代创业者不自觉地把自身成长的过程压缩到了一个很短的时间里。他们必须成为商业世界的“六边形战士”,不仅需要深入业务、处理与外部资本和内部员工的关系、把社会或流量的游戏理解到极致,还得精通组织力和企业家精神。

过去几年,“组织力”是中国商界的高频话题。但热衷于此的人往往是更成熟的企业家。作为一家成立仅三年的公司创始人,慈然对此的觉醒似乎过于提前。事实上在为数不多的公开露面里,慈然鲜少谈及公司业务,来来去去说的都是组织问题。但这或许才是慈然,或者说他们这一代创业者弯道超车的缝隙:更先进的管理理念,以及更强烈的危机感。

另一个例子是,在公司成立之初,慈然以两倍于市场的价格,拿下了一家中国台湾供应链一年半的独家生产时间。目的很明确:尽可能给消费者更好的产品体验,同时,为了moody能够尽快掌握彩瞳差异化的窗口期。

除此之外,你还能很轻易地在他身上发现一些所谓“当代特质”,比如,毕业于美国康奈尔大学,年纪轻轻便看过世界;三十岁不到已经是第三次创业的“连续创业者”;懂得行业缝隙里寻找机会;以及,更强的轻盈感,而鲜有那种“不枉此生”的苦大仇深。

慈然的办公桌上放着一个大型的海贼王手办。这源自于他的花名:“路飞”,就是日本漫画家尾田荣一郎创作的那个“草帽小子”,“注定要成为海贼王的男人”。不同于大多数手办遵循原著画风的做法,这是个含有强烈国风的作品,远看时会误认为一个立着的关公像。居于手办中间的路飞,手握草帽,脚踏草鞋,一袭红衣,目光向前。

2022年6月初,我们推出了「X·36Under36」S级青年创业者名册。从今天开始,我们将陆续推出关于这群人的系列报道。本文是该系列的第一篇文章。

“正方体比长方体更有情绪”

:多数隐形眼镜的命名是围绕功能展开,而moody的命名更像一种意境,比如“少女白日梦”,这样做的意义是什么?

慈然:“少女白日梦”是我们针对中小直径用户的系列,这群人希望眼睛有神,但不想因为戴彩瞳显得很夸张。我们就用了一种更为内敛的设计,想让消费者回到自己儿时对魔法世界的向往、拥有第一双芭蕾鞋的感受。谁说只有少女能做白日梦,而是爱做梦的,永远是少女。

moody产品的包装、设计,也包括命名,每个都有自己的一段故事,我们希望能给消费者沉浸式的情绪体验。

:彩瞳说到底是一个快消品,消费者能多大程度地感受到这些情绪?

慈然:你的直觉是对的,能感知到的人并不多。但持续地做,总有一批人会感受到。这批人会成为我们最忠实的粉丝。

:如何让“这批人”变成“更多人”?

慈然:这是最经典的爆品思维:因为找到了最合适的痛点,并且把解决方式给到了一批人,这批人会被产品折服,然后去分享,从而成就一个大爆款。

但消费品最基本逻辑就是:我永远要先解决特定人群的特定问题。换个层面去看,这跟创业的底层逻辑也是一样的。From Zero To One里面讲过:You are always starting with a big share of a small market。

:将公司也命名为moody,也是因为你相信情绪对消费品的重要程度吗?

慈然:的确,moody的直译是情绪化,但我们想表达的并不仅仅是情绪化这个听起来有点负面的词,而指的是你是否真正理解你的情绪?情绪是多元的、细腻的,它是一个了解自己的很好的媒介。我们希望与消费者一起勇于去理解、去接纳自己不同的情绪,而不是去抑制它,在情绪中更了解自己。比如一个很小的例子是:我们发现彩瞳普遍使用的长方盒是在固有概念里的,它从视觉上很难表达某些清晰的概念和情绪。长方形是天然限制情绪表达的。

:正方形为什么就比长方形更能表达情绪?

慈然:一直以来,彩瞳不会让大家觉得是一个高价值产品。我们就想,moody是否可以让人感知到价值感?奢侈品给了一定的启发。包括珠宝、钻戒、高奢的箱包等大部分奢侈品外包装总有一面是正方形的,因为在世界上,长方形的事物往往比正方形更多,长恰好等于宽的正方形能给消费者一种潜意识的价值感。

:我们这个时代的情绪是不是已经够多了。

慈然:某些时侯还是被克制的。我们被告知的是要克制住自己的情绪,保留、隐藏自己的情绪,尤其是在逐渐步入成年、工作后,我觉得这样下去会越来越缺失人性。

:moody倡导怎样的品牌精神?

慈然:当时取名字,我们4个联合创始人在一个非常冷的地板上坐着,想了三天三夜,名字都没想出来。后来我问他们,要你回到18岁,最想对自己说什么话?每个人都开始说希望自己更加勇敢,说着说这大家都哭了。大家都在说一种“后悔”:活成了别人口中的孩子,却没有活成自己想活成的样子。

我觉得,后悔的大部分原因都是由于当时我们的情绪被抑制、被忽略了,并没有去理解和包容自己的情绪,使得决策不理性。最后我说,希望这个品牌能够让大家对自己本身情绪有更深刻的理解、认同和包容。

:你之前提过自己是一个焦虑症患者,你是如何理解、认同和包容负面情绪的?

慈然:焦虑症得日常吃药,但要与情绪和解,不是靠吃药,而是要把焦虑变成朋友。虽然焦虑有时也有积极的一面,但它更多时候让你觉得很烦。但你知道它不会离开的时候,你只能跟它共存,而共存的方式是理解。

:理解焦虑,说起来似乎很容易。

慈然:我在遇到情绪时会说一些特殊的描绘词。比如,说“小火龙”代表着愤怒,说“杰尼龟”代表着纠结和犹豫,说“妙蛙种子”代表着心软。在情绪释放结果之前先说出来,这时候大脑会停到一个状态,意识到这是一个情绪。

当我们遇到焦虑时,人的惰性会它变得更加猖狂。所以需要让更多积极的多巴胺和血清素进来,给自己一个能短期坚持和完成的目标。

:有人说过你是个极端理性的人吗?

慈然:我曾经被一个投资人问过一个灵魂拷问:是一个理性还是感性的人?我当时觉得我是一个理性的人,结果错失了一笔投资。这家基金投90后founder有个原则:投感性的人。

后面我有认真思考过这个问题,一年后,我意识到自己其实是一个感性的人,但是用一个极度理性的方式想通的:如果我是理性的,做决策是需要足够多的算法数据和算力去验证的。但我的大部分决策,即使在没有足够数据、算法和算力下,我还是坚持做了大大小小的决策,我其实是一个更感性的人。

“什么事情是我有他无的?”

:你会去看消费者的差评吗?

慈然:我经常看,而且翻来覆去地看。不仅自己看,还拉着团队一起看。对那些比较中肯的差评,我还会点赞。

:什么才算“中肯的差评”?

慈然:不是简单说“moody是垃圾”,而是很客观地分析彩瞳花色和实际表现的差异,或者用在某些场景好不好。这种我就会点赞。

:遇到“中肯的差评”,你怎么解决?

慈然:其实隐形眼镜作为三类医疗器械的退货流程是比较严谨和繁琐的,但我们内部一直在讨论,为了消费者更好的体验,能不能一定程度上开放退款条件?最开始团队没人同意,运营总监跟我拍桌子说“不行”,因为担心退货率会上升。我就说:那这样,先在一个渠道上开放退款条件。

结果是:退货率很快回到了原来的水平,同时客诉率下降了。其实,很多消费者最在乎的是品牌及时且诚恳的态度。

:服务其实是相对好去调整的,那些有关产品的差评对于一个新兴品牌来说,会不会很致命?

慈然:两年前,有个差评说看到新买的镜片有磨损。我非常生气,这是严重的产品质量问题。我就去问工厂,工厂说他们生产的产品是全中国唯一一个能做到每一个产品都能查到6张产品检测图的。我们去看了这些图,发现磨损的镜片在包装时并没有问题。最后,驻场团队研究很久后发现,是工厂水下检测的工艺并不能100%检测出裂缝,存在误差率。

后来,我们和工厂一起建立了属于moody的生产标准,降低了误差率。背后的代价是成本的上升。

:一些关于moody的报道会提到,公司初创时用两倍于市场的价格,和一家中国台湾的工厂合作,为什么要选择更贵的成本?

慈然:如何理解消费品的差异化,即“什么事情是我有他无的”。我们研究后发现,除了强生、博士伦这些国际大牌,彩瞳行业大多没有非常高质量的产品供给,但同时大牌又没法满足时尚度。所以,彩瞳新品牌的差异化结论是:供应链材质选择。

:两倍的差别在哪?

慈然:中国台湾在册15家工厂,我去了14家;韩国在册的48家、中国大陆的15家、东南亚在册的10家,我都去了。只有这家中国台湾的工厂能生产出达到国际日抛透氧量标准的产品。但他们一开始不接我们的单。

我跟COO两个人就住在工厂旁边的宾馆里面,每天中午就点炸鸡,晚上陪他们的业务员去吃饭。耗了三个月,才得到和他们谈价格的机会。一看价格,是正常价格两倍。要不要干呢?我说:一定要干。

第一次订单签完之后,我和工厂说,我要跟你签一年的协议,如果未来订单达到一定体量,价格就要降回1/2。

:现在从工厂拿到的价格怎么样?

慈然:第一年我们超额完成了,现在moody是那个工厂在中国大陆最大的客户。价格我不能说太多,但凭借我们如今的订单量,应该是工厂全球最低价之一。

:回看拿下供应链这件事,你觉得最大的意义是什么?

慈然:有几点:第一,是能够提供高于行业标准的产品,产线良品率能到达99%,这是远高于普通工厂的;第二,产品透氧量达到国际透氧量标准,这对于消费者而言也更加健康、更加舒适;第三,也正是因为2倍价格拿下,让我们能要求供应链为moody调整产线,做出了市场上没有的小方盒。

在最早的一年半时间内,这家工厂也没有接过其他大陆的客户。这件事给了moody一年半产品差异化的时间。

:“差异化”的核心是反行业规则,这有多少是因为你们原本是一个外行团队?

慈然:有个前提,我家里是做医疗器械和药品销售的,虽然不做隐形眼镜,但我很早知道就知道彩瞳产品作为三类医疗器械的壁垒和复杂度极高,并且比外界想象得高多了。

以及,其实现在我们做的很多事情、新的一些业务跟彩瞳也并不相关。

:“差异化”短期内奏效,但无法成为一家消费品公司的“一招鲜”,什么才能让一家消费公司走的更远?

慈然技术、审美和创意,才是一家消费公司的核心。这也是moody的使命,我们希望借由这三点给全世界带来更好的消费品。现在,我们也在moody之外研发其他的品类和品牌,比如个护品牌pinpoint和墨镜品牌wave。

:一家消费品公司想要去做得更大,拓品类是唯一选择吗?

慈然:取决于公司。对于在中国创业的消费品品牌,因为时间比较短,在一定的品类禀赋限制下,还是要进行拓品类的。另一种可能性是,在同一品类布局多品牌,甚至往上下游探索。比如,我们年初和中国眼谷联合成立了“角膜接触镜技术创新研究院”,做行业和消费者教育。

多品类、多品牌的矩阵式打法,一定程度上能服务消费品公司的渠道能力和产品能力。

“组织力是一个最重要的基础能力”

:moody注册在上海。疫情期间你过得怎么样?

慈然:这两个月,我自己真是把家务这件事学习到了一定水平。现在,每天自己烧饭、切菜已经很熟练了。这个过程对我个人的启发是非常深刻的。不在这样的环境下,不会感受到宏观对企业的影响竟是如此之大,如此之现实。

:疫情让你对moody有什么决策上的变化?

慈然:首先,我觉得没有什么成功案例,因为你能改变的太少了。

Frankly speaking,我更多是给予支持和资源,真正去努力的是一线员工。除了恢复发货之外,他们还组织捐了一批物资给4个区所属方舱。从有想法到实施,非常快的执行和完成。

:你在很多场合表达过,消费公司的组织力比产品力、供应链更重要,为什么?

慈然:确切地说,作为一家消费品企业的一把手,组织管理力是最核心的能力。

:这是源于消费品的特殊性?

慈然:消费品是一个创作品。创作的过程,从策划到选材料,再到最后的展现,存在非常多不一样个性的人和工种。对一把手来说,如何串联他们变得非常重要。

除了药企和一些特定的科技类产品,一家消费品公司很难在两年内持续提供“我有他无”的产品。这意味着,核心竞争壁垒其实是高效组织和高质量传递。所以组织力显然是一个最重要的基础能力。

:消费品这件事可以理解为两个部分,一个是高概念、或者说好审美,另一个是高质量、高效率地去完成它。作为消费企业的CEO,两者能够兼顾得很好吗?

慈然:刚开始做moody的时候,我有一次见到了江小白的老陶(江小白创始人陶石泉)。之前我在重庆机场看到过一个江小白的海报,感觉好像和品牌不是很搭,也没有达到我心中非常满意的程度。我就问老陶,当他看到这样的海报时焦不焦虑。

老陶的话,其实点醒了我:作为一个组织者、管理者,你要做的事情是让正确的人、在一个正确的框架下、做正确的事情。这件事一定会有纰漏发生,但不能把聚焦点全放在纰漏上面。这不是一个CEO能做且该做的事情。

:我们很少听一个初创企业谈组织力,它好像是成熟企业才会去思考的问题。这件事的重要性你是什么时候意识到的?

慈然:我从2010年开始创业,moody是我第三份正式的创业。前两份创业就让我意识到了这件事。那两次都是做教育相关的,第一次的问题是,高三创业还在用学生会的方式去管团队,什么事都民主化。第二次的问题就出在团队分工和股权安排上。

其实吧,前两份创业聊组织都有点聊大了,其实就是管理和团队的问题。

:moody的团队是如何形成的?

慈然:最初的4个人中,最短的认识7年,最长的认识16年,我们之前都一起创过业。后来招人的过程我想清楚了一件事:不存在最适合的人,只存在这个阶段上认知力最适配的人。接下来要回答的就是:我怎么认识那么多的人?以及,我怎么知道他是不是强、是不是适配?我解题的方式就是:自己做猎头。

:具体说说?

慈然:公司的6号员工刚进来就被派到北京学做猎头。学了一个月回来之后,我就和他搭班招marketing head。他负责给联系方式,我负责加微信转化。我对这些人只有一个要求,就是猎头没“碰”过他,猎头“碰”过的我不“碰”。因为我知道我当时竞争不过别人,也别浪费这个时间。

:你转化了多少人?

慈然:有120个人打过电话,30个人见面聊了,最后找到了那一个对的人。

:1/120是怎么招进来的?

慈然:我们当时先加的是QQ,聊了些有趣的话题、后面加了微信、见面聊了、决定加入后,我也陪她去说服个别旧部下。现在,我们的护肤新品牌pinpoint就是由那批人做的。当时班底的每一个人都是我亲自聊过来的。

:有进人就有裁人,你会如何裁掉一位员工?

慈然:如果觉得裁人困难,本质还是修为不够。我找到了方法去解决这个问题——

第一步,用直接的语言体系包装自己,我开除人的时候一般会给自己写套话术,这个话术我要背完,不能给加任何的修饰词。第二步,用清晰的算法解脱自己,我没有做错什么,我的决策是对的,不要犹豫。第三步很重要,就是要认清“愧疚”和“怜悯”是两种不同的情绪。

“大而不平庸是永恒命题”

:moody现在最大的问题是什么?

慈然:消费者和行业教育的问题。我有一天在感慨,一开始创业有一个想颠覆头部的梦想,结果自己做着做着,就到了要被颠覆的头部这个位置上。

:好“凡尔赛”。

慈然:不开玩笑,这其实是一个极度悲催的经历。当你在这个位置上的时候,就会发现自己身上有很多的特质,是你曾经想颠覆的,而有很多时候已经无可奈何了。

:比如?

慈然:我发现不是我的产品不好了,而是大家的产品都在变好了。我可能短期内不能提供明显差异化的服务和产品了,就需要等。最挑战的就是,在等的这过程里,怎么再继续去做一些正确的事情?

我们在做的行业教育、研发配方、证照的申请、临床实验、线下的渠道进驻等都算。

这些是我仅能做的事,剩下的事情存在医疗器械行业时间维度的隔阂,跨不过去。我觉得这是最挑战的。

:当时间拉长,产品的差异化可能都会消弭掉。

慈然:同意,而且我坚信会发生。

:所以,头部公司最终会回到那个永恒命题——如何又大又不平庸。

慈然:我认同。

:虽然你在红杉的时间非常短,但这是你身上一个挺鲜明的标签,为什么最后拿到的几次很重要的投资都来自高瓴?

慈然:其实很简单。我非常喜欢红杉,在老东家我学到了非常多。但我们准备做这个项目的时候,红杉已经投资了一个竞品。我去找到红杉投资人的时候,那个竞品的deal已经close了。

:作为一个成立时间不算太久的消费品牌,资本市场对moody的估值已经很高,但有人认为彩瞳的天花板有限。长期来看,moody会是一家什么公司?

慈然:投资人投的是这家公司,而不仅仅是moody这样一个品牌。我觉得投资人在判断这件事的过程中,无非是验证你做的事情靠不靠谱,团队是不是合适。在创业过程中,我们一定程度上证明了团队从供应链到渠道的能力,也证明了产品和内容制造的能力。这些能力我觉得我们是的确超出一般公司的。

另外,投资人也看到了我们组织的生命力和延展力,包括在moody之外研发其他的品类和品牌。

:同为创业者,你和父亲有怎样的不同?

慈然:他使用工具的广度可能跟我这一代人是不一样的。他农村出身,考进了复旦大学,学的是药学专业,本可以有非常稳定的工作,但是他很有魄力,在那个年代选择了一条极少人走的路——去从事药品销售事业。他其实没有很多机会去看更大的世界,他对资本、战略都是没有接触的。

但他比我更有韧性,这是我非常佩服他的地方。现在他每天还能跑10公里,体格比我还好。

:在选择创业这件事上,你受他的影响大吗?

慈然:我没有选择创业,这是骨子里刻着的。根源上肯定跟他有很大关系。在一个传统中国家庭里,父亲是创业者,母亲是教授的前提下,孩子大概率会选择创业吧?可能是距离产生美?(笑)

:在什么情况下,你会放弃创业?

慈然:我有一次做了一个噩梦,梦到我40岁了,梦里的我第一时间去想的不是去找什么工作,而是创业做什么。我想,我要么在创业,要么就在选择创什么业的路上。