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36氪专访 | 电商SaaS千亿赛道,成立13年光云科技的变与不变

2022-06-21 创投
2009年,光云科技入局电商SaaS行业,直至2020年4月在A股上市,成为了国内A股电商SaaS第一股。作为国内最早的一批服务商,13年来,光云科技见证并推动了电商服务市场乃至整个电商大赛道发展。 PC时代,电商服务以……

专访 | 电商SaaS千亿赛道,成立13年光云科技的变与不变

2009年,光云科技入局电商SaaS行业,直至2020年4月在A股上市,成为了国内A股电商SaaS第一股。作为国内最早的一批服务商,13年来,光云科技见证并推动了电商服务市场乃至整个电商大赛道发展。

PC时代,电商服务以工具型应用为主;移动互联网时代,国内电商服务根植于淘宝开放平台,主要提供移动端SaaS工具;进入多平台时代,小商家也逐渐成长为大品牌,电商SaaS也进入了决胜赛点,开始提供跨平台、一体化的解决方案。

针对不同时代的客户需求,光云科技也在不断调整自己的产品策略。在成立之初,就以超级店长入局中小商家电商SaaS领域,目前光云科技在中小商家电商SaaS已有超级店长、快递助手、旺店商品等多款王牌产品,目前在线服务客户400万+,付费客户120万+。2016年起,公司陆续推出快麦ERP、快麦设计、快麦小智等多款针对电商大卖家的SaaS产品,2021年还收购了深绘智能、巨沃,进一步扩大公司在大商家及品牌型商家的竞争力。与此同时,在电商需求之外,光云不断拓展SaaS服务外延,布局企业服务SaaS领域,目前已推出有成CRM、有成财务、有成报销、有成会议、有成会务、番茄表单等有成系列人财事物领域的SaaS产品。

站在当下的时间节点,对于光云来说,最重要的就是在服务好原本的小商家基础上,拓展、服务更多大客户。为此,光云投资、收购动作更加密集,也开始投入“地面部队”,销售和服务团队,管理团队也从技术世界中走向市井,了解客户真实需求。

那什么才是电商SaaS的最终形态?光云想用实际行动给出答案。

本文,专访了光云科技联合创始人、光云大商家SaaS负责人张秉豪。他将从光云的角度,讲述电商SaaS赛道的十几年发展。

01. 谈变化:13年经历3个电商发展阶段

2009年成立光云科技,已经过去13年,最初成立的初衷是什么?

张秉豪:2009年之前我们就有一段创业经历,在2005年左右,我跟光华(光云科技董事长兼CEO谭光华),还有几个同学,在大学里就开始做淘宝卖家流量分析系统,那时候叫淘宝计数器 。

淘宝网起步时还是PC时代,平台也没有提供流量分析系统。但是卖家想知道哪里投广告效果好、哪些宝贝访问量大、哪些区域的人访问宝贝多。

我们几个学生在宿舍里发现了这个市场痛点,一拍即合,开始研发。当时我们的网站可以做跟流量相关的实时的流量数据分析服务,也支持图片定制、动画效果实现。

2005年,我们网站每天有几百个新增用户,也开始出现了付费用户。这或许是国内电商SaaS的雏形。

当时为什么阿里不做这件事?

张秉豪:在当时的发展阶段,阿里有太多别的功能要做了,最重要的就是围绕消费者和交易端的基础建设,即做大GMV。因此更多技术资源会投入到为消费者而做的功能,毕竟C端才是平台最在意的。有C端才有B端,那B端的优先级自然更靠后一些。

如同现在的拼多多和抖音电商,有很大一部分服务还是第三方在提供。

光云科技是从淘宝计数器这个产品演化来的吗?

张秉豪:当时刚开始有SaaS软件概念,我们也算是第一批电商SaaS开发者。后来阿里来武汉校招,我们就跟淘宝去谈合作,没想到后面就被阿里招到里面做程序员了。

为什么是2009年成立光云?原来也有很多像我们这样的小开发者,但如果没有阿里开放接口,很多数据拿不到,软件是做不到位的。2009年淘宝开放了接口,我们觉得电商SaaS基础条件成立了,所以就做了光云科技。

从淘宝初始,你们就作为生态厂商陪伴淘宝成长,也算经历了中国整个电商的发展周期。这中间,你们觉得是否有阶段的划分?

张秉豪:不同的阶段会有不同的特征。

1.0阶段,是PC网页的年代,淘宝的早期。那时有很多参与电商的人,其实没有把这事作为生意。淘宝生态的基础也不够完善,商家的需求主要还是在怎么获取流量、怎么做成交、怎么把货发出去,这个阶段的特点就决定了长不出大商家,一天超过1万单的卖家都是非常少的。对于大部分中小商家来说,更需要小工具,所以超级店长、快递助手,这些都是商家最喜欢的软件。

2.0阶段,大概在2014-2017年,移动互联网兴起,关键词是流量大、头部商家、前后端业务复杂。移动互联网带来了很多改变,改变最大的就是流量,毕竟打开网页购物跟手机端购物的频次完全不同。同时,因为电商基础设施的完善,电商商家也都开始专业化运营,出现了几十人、上百人的电商团队。

在这个阶段,订单量变大,一天几万单的商家都出现了;淘宝的运营体系也逐渐变得复杂,各种营销推广活动变多,多件订单、买一送一、七天无理由退换等也给商家后端服务带来压力。

此时,商家的瓶颈在于用户体验提升,订单产生,如何快速和准确地发货,做好售后。

3.0阶段开始于2018年,直播、内容电商等加入电商生态,新平台加剧整个市场竞争,竞争加剧就让商家更注重内部管理、提升运营效率。
这个阶段商家最重要的就是财务能力,把账算明白,才能决定运营的优先级,把控产品节奏。在进账、出账、库存、退款、损耗、人员成本、仓库费用等等财务数据越来越细致时,对数据打通的要求越高。

这个阶段,很多商家已经很大了,一天可能发10万单,这时其优势在于后端,也就是需要光云这类公司,帮助商家打通仓库、客服、商品管理系统,将整个数字化体系建立起来。

多平台时代,平台之间是否会对SaaS厂商提出排他性要求?

张秉豪:其实不会。平台重视商家体验,依赖生态的服务商的力量来服务好各种类型的客户。

多平台也是商家现在必须面对的现实,而光云早年间在淘宝积累的服务商家的knowhow,可以应用到其他平台上;同时,ERP这类软件天然就是多平台的,所以多平台对我们而言,本身就是要全力以赴的事。

最终光云要考虑的是能不能在不同平台把使用体验做到最优。

早期光云作为SaaS创业公司,面对大厂的话语权可能没有那么强,很容易就是要被大厂牵着走,你们是怎么处理这个矛盾的?

张秉豪:服务商和平台目标是一致的,都希望服务好商家。这时谁能把这个事情做好,大厂就愿意跟谁去合作。

哪些功能大厂不会碰?哪些他们会碰?你们是如何把握好这个界限的?

张秉豪:平台优先考虑的是消费者体验,消费者的体验需求会传导到B端,所以需要服务商去做好B端的体验改进。

而在B端,商家端很多需求天然就是多平台的,每个平台要求不同,很难由平台来完成这件事。

02. 谈策略:大客户是当前阶段的重点

光云科技第一款产品是什么?和淘宝计数器的产品方向相似吗?

张秉豪:我们第一款产品叫“超级店长”,是一个综合性的软件。阿里开放接口之后,商家的关注重点就变成怎么获取更多的流量,营销的重要性就提升了。

早期,超级店长做了很多流量相关的功能,比如淘宝的SEO(Search Engine Optimization,搜索引擎优化,利用搜索引擎的规则提高网站在有关搜索引擎内的自然排名);还做了流量转化的功能,比如帮助商家打折、促销;也做了提升效率的工具,比如批量修改图片、批量打水印、帮商家做宝贝详情页等。

根据不同的时代特征,光云是如何进行产品的调整的?

张秉豪:最早我们做小工具,比如超级店长、快递助手,到现在也还一直在做,并且在各个平台上优势也比较明显。

2016年开始试水大商家市场,先后推出快麦ERP、快麦设计、快麦小智等多款针对电商大卖家的SaaS产品。

2017、2018年我们开始布局企业服务,就是基于钉钉、企业微信、飞书的商家办公类的产品。

专访 | 电商SaaS千亿赛道,成立13年光云科技的变与不变

目前商业进展如何?

张秉豪:小工具还是我们商业化的基础,目前小工具应该有400万+的客户,有120万+的付费客户。

大客户主要产品有ERP、深绘、客服机器人等。目前大小客户数量差距比较大,但是1个大客户可能抵100

个、1000个小商家带来的收入。尤其是快麦ERP系列产品,每年都在翻倍增长,是行业里增速最快的。去年

大商家为我们带来了超过一个亿的销售额,占总收入20%多。

从服务小商家到大商家,会有销售策略上的不同吗?

张秉豪:差别还是比较大的。

第一,客单价不一样,就导致了客户的决策逻辑不同。

小工具客单价是100-1000元,这个客单价决定了,商家的决策逻辑就是电商购物的决策逻辑,即以线上订购为主,没有销售干预,商家在各个平台的服务市场就能决定采购。

大商家客单价在5-50万不等,这种情况下,商家决策就比较谨慎,决策链路也会更复杂,因此我们建立了销售和服务团队,做好每个市场的口碑,服务好客户,实时的地面服务响应,以此来推动客户的决策。

第二,二者对服务的要求也不一样。大商家的系统如果出现问题,对生意影响极大,所以他们对服务能力非常看重。

这些年的发展历程,有没有哪件事是你们觉得最难的?

张秉豪:最大的困难就是销售方式的改变。要服务好大商家,就必须回归到传统的“地面部队”的直销方式,就像阿里巴巴最早的中供铁军。

而这个直销体系0-1的建设,以及管理层如何去面对这种变化,是比较大的困难和挑战。我们觉得靠招聘一些销售人员,是不能根本解决问题的,所以公司决定All in转型:我们每个人都跑到一线,把商家真正的痛点、需求搞明白,不管是什么方式,跟商家喝酒、跟商家喝茶、跟商家深夜畅聊。

我现在觉得,“在一线”对每个SaaS公司来说都很重要。负责人到底是在一线自己感受,还是听其他人汇报,有着本质区别。

光云在外地有30多个办公室,还有销售、客服、技术等不同角色的员工,信息对称的成本非常高。在小工具维度,因为工具的需求是确定的,所以没有太多需要协同的,但是大客户之间差异很大,就算理解了广州的业务,也不代表理解了义乌、福建的业务。

我们也由此思考了很多,国内有些SaaS公司发展不好,是不是因为创始人大多是技术和产品背景,欠缺销售能力。但其实在SaaS企业的中早期,销售能力反而起到了决定性作用。

原来光云是技术基因,大家都是程序员、产品经理,在公司好好研发产品就行了,现在都去做销售、做服务,这对个人的性格、整个公司的文化都有很大影响。

您刚才提到,你们全国各地跑产业链,那么国内不同区域的电商,他们会有什么地域特征?

张秉豪:跑完之后感触很深,不同地域的风格确实差异很大的。不是说有了电商才有了这些产业带的,而是产业带本身就历史悠久,电商靠近产业带,产业带带动电商。像杭州的服装产业历史非常久,所以电商早期会天然想靠近它;广州,城市跟农村是结合的,劳动力成本比较低,快递24小时开工,工厂凌晨两三点也还在发货,广州的电商老板,会约你半夜去他办公室喝茶;潮汕地区劳动力成本较低,所以工厂也很多;山东的临沂现在是快手电商的重要发展地,这跟临沂之前的积累有关。
如果不是自己去跑一趟的话,很难把每个地方的特色都搞清楚。

不同地域的电商,是否会对我们的产品提出不同要求?光云会根据不同区域的特点去调整你们的产品吗?

张秉豪:在产品调整这个维度,我们有主战线——鞋服箱包跟百货,相对来说避免了产品需求的无限发散。在主战线基础上,光云的后台是可以通过配置系统来实现不同的流程,在深入了解客户的业务和需求后,灵活配置系统,能给客户带来最佳实践方案。同时,我们会通过投资、收购和自研的多重布局满足客户需求。

03. 谈未来:客户想要综合性服务SaaS

你们的收购和投资劲头很猛。两笔收购背后的原因是什么?

张秉豪:收购深绘、控股巨沃都是为了更好服务大客户。深绘和巨沃都有大量的KA客户,补齐光云在KA商家市场的产品空白。特别是收购深绘后,深绘和公司原有产品快麦设计在营销体系、客户群体和研发能力等方面形成了互补整合,使得公司服务KA客户的整体能力大幅提升。

看到你们也投资了薪人薪事这样的HRSaaS厂商、授客学堂这样的企业培训公司,相对于你们投资秦丝科技、马帮ERP这种跟电商相关的公司,投资人力、培训企业的逻辑是什么?

张秉豪:刚才提到,我们三块业务,电商小工具、大商家产品、企业服务,企业服务包括人财事物。电商企业归根结底也是零售企业,他们也有标准的人财事物需求。比如有的客户从淘宝小店逐渐发展到品牌公司,并且成为了国内很知名的潮牌,也有了线下门店,公司有几百个员工。很难说他仅仅是一个电商公司了,所以他也需要HR软件,也需要对线下门店的培训。

我们不仅以投资的形式去做人财事物,我们也在自己发力,不断拓展SaaS服务外延,借势钉钉平台,光云已推出有成CRM、有成财务、有成报销、有成会议、有成会务、番茄表单等有成系列SaaS产品。

专访 | 电商SaaS千亿赛道,成立13年光云科技的变与不变

不同的产品之间是如何发挥协同作用的?

张秉豪:一方面是产品的深度协同。像快麦ERP与深绘的打通,深绘在商品的设计环节,就可以把商品的资料同步快麦ERP;像客服机器人与快麦ERP的协同打通,ERP里面的商品资料信息,机器人进行自动回复的时候会自动调取,比如库存数据、物流信息等,可以实现机器人自动化处理售后问题;像快麦ERP与有成财务协同打通,就可以实现业财一体,都是可以产生协同的优势点。

另一方面还有销售层面的协同。公司的销售同事在营销快麦ERP的同时,也在搭配售卖客服机器人、财务软件、设计软件。

大客户可能会需要All-in-one的产品?

张秉豪:对,长期来看一定是这样的。我们看好每个赛道的优秀企业,通过投资整合,作为生态伙伴与光云深度协同,为商家提供一体化的服务,某种意义上实现了All-in-one。

你觉得电商SaaS这个赛道,未来最后的终局会是什么样的?

张秉豪:首先,不管哪个赛道,最后都会出现马太效应,所以能不能服务好行业的头部客户,是SaaS厂商的决胜点。

其次,任何一个商家的目标永远是降本增效,提高产出,以及更好管理员工、服务客户、连接上下游。所以具备一体化服务能力的综合型服务商会是未来的主流方向。从目前来看,还没出现具备这个能力的服务商,好在大家都是在往这个方向上走。

大概还要多少年,可能会出现这样的终局?

张秉豪:SaaS最早都是从一个角色切入,慢慢触达到更多的部门,现在这个趋势已经明朗。我觉得两三年内,肯定会看到很多客户从ERP切入,开始使用光云更多软件。

这些年你们最庆幸的一件事是什么?

张秉豪:最庆幸的还是我们在机缘巧合下很早就进入电商服务行业,当初选择时没深想,但现在回头一看,发现这个行业高速发展,我们也算乘上了时代的东风。

这些年,投资市场对toC越来越冷淡,更多把希望寄托在toB上。而toB虽然回报周期比较长,但商业价值够深,一旦建立壁垒,很难被取代。